一个极具协作默契,且任务完成效率颇高的团队,都是由什么样的人组成的?我们在创建一个团队时,又应该如何考虑呢?以下,Enjoy:

  一个伟大的球队,球员的个人能力往往不是最重要的,重要的是配合的默契程度以及对彼此风格和动作的了解。直觉般地,他们彼此交相辉映。同理,我们日常工作中的团队也是如此。

  工作中,我们经常会发现,有些人作为个体异常杰出,但出于某种原因,他们就是无法通力协作。我觉得这可能是因为在团队中有太多自负的人。

  很多时候,团队成员之所以被招募,仅仅是因为他们住在工作地点附近,或者在同一部门工作。也可能是团队领导认为他们刻苦努力,又或者仅仅是因为领导喜欢他们。

  创建一个团队的目的,是完成一个只能由团队才能完成的任务。因此,第一步就是明确任务,然后确定完成该任务所需的技能。

  在团队成员招募过程中,除了要着重考虑某些特定的个人特质和偏好,我们还需要考虑团队中的人员组合。

  团队工作的情境决定了需要考虑多样性,这既包括性别、年龄等显而易见因素的多样性,也包括价值观、技能、社会地位、背景、教育以及社会文化等隐性因素的多样性。

  我们先讨论能力,然后讨论个性、团队协作技能、技能多样性,最后讨论人口统计学特征方面的多样性。这些讨论将给我们带来一些惊人的发现。

  某些人格维度与有效的团队协作呈现正相关并不奇怪,但真正具有启发意义的是,特定维度的重要性取决于团队的任务类型。

  在相互依存、成员对团队成功的贡献容易被识别和奖励的团队中,勤奋、可靠的团队成员往往最为成功。

  在存在团队奖励的情况下(个体薪酬是基于整个团队的表现),这种自律就更加重要,因为团队成员的薪酬依赖于每一位团队成员的表现。

  然而,当面对决策性而非生产性或者计划性任务时,高外倾性的团队则表现更好,这可能是因为他们的热情和乐观精神更容易帮助他们说服别人接受他们的决定。

  对于需要创造性决策或创新的团队而言,相比尽责性或者外倾性,经验的开放性则更为重要。对于需要创造性输出的团队来说也是如此。

  贝尔宾识别出九种团队角色类型。几乎每个人都是数个角色的混合体,并都有其主要和次要的角色。“大五”人格很可能来自于对以下角色的抽象:

  外交家是探索机会和建立联系的人。他们是优秀的谈判者,刺探别人获取信息,支持、利用和发展别人的想法。

  监测评估者明智、谨慎、聪明,对实现目标欲望不高。在面临关键决策时,他们尤为重要,因为他们有能力评估不同的提案。

  监测评估者不会被情绪带偏方向,他们的思考严肃而理性,因为需要对事情考虑周全而往往做决策较慢,但也因此而拥有永不犯错的声望。

  凝聚者会进行有益的干预以避免潜在的摩擦,并使团队内的“刺头”充分运用他们的技能以实现积极的目的。

  专家为团队带来珍贵的知识和技术。他们往往内向、焦虑、自我驱动、专注并投入。他们的弱点是思想单一,对他人的目标缺乏兴趣。

  当我们创建团队时,我们应该少考虑一些人的性格中相对不可变的方面,比如他们的个性,而更多地考虑人们在团队中工作的动机、知识和技能。这包括:

  在团队协作的情景下,员工既要有独立完成工作的能力,又要有在团队中高效工作的能力,因为这两种能力对团队表现都非常重要。

  团队的有效运作取决于团队协作能力,这一能力聚焦于团队成员所拥有的如何在团队中工作的知识,这些知识超乎对员工个人工作表现的那些要求。

  通过对团队运作文献的研读,他们发现了两类通用的技能(人际关系KSA和自我管理KSA),总共包含14个关于有效团队协作的具体要求。